LAVORA CON NOI

• La Formazione

• Il Profilo di Competenza dell'Operatore del Cambiamento

• Competenze di Base dell'Identità di Ruolo

• Il Concetto di Potenziale

• La Valutazione del Potenziale

• Dal Gruppo di Lavoro alla Squadra

LA FORMAZIONE

La formazione proposta da Sinergo persegue l’obiettivo di definire/costruire un ruolo. Pertanto, si avvale di una metodologia didattica di tipo interattivo, che consideri il patrimonio di conoscenze, esperienze e competenze che ogni persona ha acquisito nel ruolo assegnato rispetto alla propria attività professionale e dunque già operativo. Ad esempio, all’inizio dell’attività formativa verranno raccolti, attraverso la compilazione di apposite schede, gli elementi sui quali verrà impostata l’attività: infatti, l’assemblaggio delle risposte ottenute evidenziano gli "assetti" operativi e relazionali che ogni formando rileva nelle matrici relazionali con le quali si interfaccia, e alla propria collocazione all’interno di esse. Sulla base di quanto emerso verranno strutturate esercitazioni individuali e di gruppo, nonché simulazioni e role playing. Con tali modalità gli aspetti teorici esaminati vengono trasformati in occasioni di sperimentazione e di applicazione operativa per generare delle competenze che siano applicabili operativamente.
La formazione, quindi, risulta uno strumento in grado di massimizzare i propri risultati, in quanto la partecipazione attiva dei formandi diviene strategia efficace per: a) aumentare le competenze di individuazione ed analisi dei processi organizzativi e relazionali che si generano all’interno di una matrice; b) generare modalità di analisi critica, ossia generare competenze di anticipazione delle criticità che possono caratterizzare il contesto nel quale il ruolo si inserisce; c) sviluppare competenze di monitoraggio e valutazione di quanto messo in atto dal ruolo e costruire una metodologia per il monitoraggio e la valutazione dei processi del ruolo.

IL PROFILO DI COMPETENZA DELL’OPERATORE DEL CAMBIAMENTO

La figura professionale che lavora per Sinergo rappresenta un Operatore che, per gli assunti posti da tale architettura deve da un lato, risultare fortemente radicato rispetto al sistema organizzativo che lo contiene, dall’altro essere in grado di gestire differenti "tipologie" di contesti/situazioni, che portano diagnosi narrative molto diverse. Pertanto, è necessario che "l’Operatore" si caratterizza per la messa in campo di competenze multidisciplinari sia in termini gestionali (es., analisi del bisogno, programmazione delle azioni, coordinatore e guida del sistema in oggetto, referente per tutti gli attori coinvolti, ...) che in termini strettamente operativi (es., gestione del contesto, gestione di situazioni "critiche", gestione dell’emergenza, mediazione interculturale, ecc.). Tali competenze consentono all’operatore stesso di essere costantemente attivato e attivabile e di conferire legittimazione a ciò che fa e a come lo fa.

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PROFILO DI COMPETENZA DELL'OPERATORE DEL CAMBIAMENTO

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IL CONCETTO DI "POTENZIALE"

Il "potenziale" viene definito come l’insieme di
Capacità esplicite, ovvero atteggiamenti e pratiche legate alla dimensione personale, connesse con l’esperienza e con i contesti in cui si verifica l’esperienza stessa. Aspetto che caratterizza le capacità è quello della replica, con il riferimento a situazioni già sperimentate in cui la persona ha messo in essere modalità comportamentali individuate come efficaci: chi si muove in termini di capacità prevede un risultato che non necessariamente corrisponde all’obiettivo definito.
Competenze, ovvero la possibilità di anticipare scenari non ancora verificatisi, la competenza non è legata all’esperienza e alla replica, è trasversale ai contesti ed è trasmissibile; le competenze possono essere sia implicite (ove è presente l’orientamento al risultato, per cui la persona anticipa che quest' ultimo deve corrispondere all’obiettivo definito, in tal modo viene garantita l’efficacia. Tuttavia la persona che si muove in questo livello non contempla la dimensione legata alla gestione del processo, quindi legata all’efficienza) che espresse (ove è presente una focalizzazione sul processo e l’obiettivo si trasforma in risultato in virtù della gestione del processo stesso, pertanto in termini di efficienza). Di seguito una rappresentazione grafica di quanto sopra definito:

SOGGETTO

Gli obiettivi che la valutazione del potenziale è in grado di assolvere sono molteplici e possono essere compresi facendo riferimento al costrutto di ruolo. Ciò che definisce un ruolo è infatti la presenza di competenze, specifiche/peculiari o trasversali, dove per competenze si intende ciò che consente al ruolo di raggiungere i propri obiettivi nel perseguimento dell’obiettivo generale della matrice organizzativa in cui esso è collocato.

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LA VALUTAZIONE DEL POTENZIALE

Obiettivi della valutazione del potenziale

La valutazione del potenziale permette di configurare il potenziale, ossia la percentuale di capacità esplicite, competenze implicite e competenze espresse possedute dalla persona. Si valuta in questo modo quanto il soggetto è distante/vicino dal e al ruolo che potrebbe trovarsi a ricoprire o che già ricopre. Ciò che nel profilo di competenze strutturato è presente in termini di competenze espresse, potrà essere posseduto dal soggetto ancora in termini di capacità esplicite e competenze implicite.
Per la valutazione del potenziale vengono utilizzati strumenti che consentono di conoscere dove un soggetto si colloca rispetto al gruppo preso in oggetto.

Strumento di valutazione del potenziale

Per rilevare competenze e capacità delle persone sono individuate batterie di strumenti ad hoc, che vanno a rilevare capacità legate all’uso linguistico, alle dimensione del ragionamento logico e degli aspetti visuo-spaziali, nonché ad aspetti più squisitamente interattivi e comunicativi (a questi strumenti ne possono essere aggiunti molti altri in virtù di quanto serve, poiché ciò dipende dal contesto in cui ci muoviamo e dalle situazioni che in esso si verificano e danno ad esso statuto). Per rilevare il potenziale vengono pertanto strutturate delle domande ad hoc (in funzione del ruolo considerato), somministrate al candidato nella forma di un questionario seguito, quando previsto, da un successivo colloquio.
Il potenziale rilevato viene valutato in virtù del profilo di competenze del ruolo considerato. Passaggio pertanto preliminare alla costruzione e definizione degli strumenti di valutazione del potenziale deve essere la delineazione del profilo di competenze richieste al ruolo in questione.

Risultati della valutazione del potenziale

Una volta definito il profilo di competenze del ruolo o dei ruoli in oggetto, e dopo la somministrazione dello strumento di valutazione e l’elaborazione dei dati rilevati, vengono confrontati i risultati dalle risposte offerte ai protocolli con il profilo di ruolo: sulla base di ciò vengono strutturati i profili di competenze delle persone alle quali è stato somministrato il protocollo, con l’obiettivo di mettere in evidenza, per ogni costrutto indagato, come la persona si colloca rispetto ad esso e quali sono i punti di forza e gli elementi critici della persona rispetto al ruolo per il quale si è effettuata la valutazione.

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DAL GRUPPO DI LAVORO ALLA SQUADRA

Per gruppo si intende un insieme di persone che abbiano un obiettivo comune. In un gruppo, l’insieme di risorse attivate in relazione ad un obiettivo definito genera risultati superiori, in termini sia di efficacia che di efficienza, a quelli prodotti dai singoli componenti individualmente. Questo perché le potenzialità di ogni singolo partecipante vengono messe a disposizione di quelle degli altri, vengono quindi integrate e danno la possibilità a tutti i membri di avere un incremento delle competenze possedute.

Il lavoro di squadra è un’attività che richiede e definisce una specifica forma di gruppo, con delle caratteristiche peculiari all’obiettivo che si propone di raggiungere.
La squadra è definita come un insieme di ruoli che persegue un obiettivo comune e che utilizza come strumento il lavoro di gruppo.
Pertanto quali sono le caratteristiche che distinguono il gruppo, genericamente inteso, e la squadra?
Nella tabella di seguito presentata vengono indicati gli elementi distintivi:

La composizione/gestione della squadra è quell’aspetto che mette in luce le criticità che vengono generate dall’utilizzo, da parte dei partecipanti, di teorie personali o di senso comune. Infatti, per far sì che la squadra possa esistere, e operare efficacemente, i suoi componenti devono essere competenti e muoversi in diretto riferimento all’obiettivo rimanendo aderenti al piano operativo che dall’obiettivo discende.

Vediamo ora quali sono le condizioni per poter parlare di squadra.

1. Definizione dell’obiettivo
   Una squadra deve, come primo passo, definire degli obiettivi. Tali obiettivi dovranno essere distinti in obiettivi di processo (es: vincere la partita di calcio della domenica) e in obiettivi di risultato (es: vincere il campionato o non retrocedere).

2. Insieme di ruoli
   La squadra è costituita non da persone, ma da ruoli: ossia, ciò che consente alla squadra di muoversi in modo efficace ed efficiente è la messa in atto delle competenze specifiche dei ruoli che le persone rivestono all’interno dell’organizzazione.

3. Pertinenza
   I ruoli, come partecipanti alla squadra, devono avere competenze pertinenti al perseguimento dell’obiettivo stabilito. Es: se l’obiettivo è quello di vincere il campionato di calcio, sarà necessario mettere in campo ruoli come terzini, difensori e attaccanti, in maniera strategica nel corso delle varie partite.

4. Prossemica (spaziale)
   La squadra viene fortemente influenzata dalla disposizione fisica dei partecipanti. Riprendendo la metafora del gioco del calcio, la prossemica corrisponde a ciò che viene definito "schema di gioco" (vedi figura)

GRUPPO + OBIETTIVO + RESPONSABILITÀ = SQUADRA

La "cultura di squadra" comporta che, al proprio interno, dal momento in cui un gruppo di lavoro non raggiunge l’obiettivo, la modalità interattiva che si innesta è quella dell’analisi delle responsabilità: ossia, è responsabilità di tutta la squadra una rilettura dei processi che hanno generato gli errori commessi e che hanno inciso sul conseguimento dell’obiettivo. All’interno della squadra ognuno ha la sua posizione ed agisce per il raggiungimento dell’obiettivo comune a partire dalla posizione assegnata. A seconda degli obiettivi e delle situazioni, le persone assumeranno ruoli e disposizioni specifiche per il raggiungimento dell’obiettivo prefissato.
Tuttavia, non sono le condizioni che abbiamo indicato a far sì che si possa parlare di squadra, ma la modalità relazionale che si sviluppa al suo interno. Infatti, se la squadra "individua cause esterne o interne" significa che i componenti usano modalità interattive tipiche del singolo, piuttosto che del gruppo di lavoro coeso. Oppure, quando la squadra cerca nelle singole persone la causa di ogni accadimento, si può presupporre che si siano instaurate modalità tipiche della coppia.
La "vita" di una squadra è comunque qualcosa che riguarda tutti i suoi membri.

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